Artykuł pochodzi z wydania: Maj 2024
Wdrażanie idei smart city i smart village wymaga systematyczności i długofalowego zaangażowania. Warunkiem ich skutecznego realizowania jest osadzenie wspomnianych koncepcji zarówno w strukturze organizacyjnej, jak i regulacyjnej miasta lub wsi.
Mówiąc o konieczności osadzenia koncepcji smart city i smart village w strukturze organizacyjnej i regulacyjnej, celowo wskazałem na struktury miasta i wsi, a nie strukturę urzędu miasta lub wsi. Z powodów historycznych i tego, jak na przestrzeni lat kształtowało się prawodawstwo ustawodawcy krajowego, w samorządach dominuje nadal skupienie na jednostkach organizacyjnych. Wskazuje się na ich samodzielność, autonomię oraz specjalizacje. Gmina, powiat lub województwo jako jednostki samorządu terytorialnego (dalej także: jst) sprowadzane są natomiast do abstrakcyjnej wspólnoty samorządowej, trudno uchwytnego bytu, który cechuje co najwyższej spójność rozumiana jako unia personalna w postaci organu wykonawczego i uchwałodawczego. Takie podejście do jednostek samorządu terytorialnego nie ma uzasadnienia ani w przepisach prawa konstytucyjnego, ani prawa ustroju samorządu terytorialnego. Jest także nieefektywne. Choć odnosi się to do wielu obszarów działań jst, warto podkreślić ten aspekt w rozważaniach dotyczących idei smart city i smart village. Jeżeli inicjatywy podejmowane w duchu tych koncepcji będą ograniczone do działań pojedynczych jednostek organizacyjnych, to skala oddziaływania i synergii również będzie ograniczona wyłącznie do tych podmiotów.
Z kolei „centralne” umiejscowienie tych przedsięwzięć – zarządzanie nimi z poziomu urzędu gminy czy wsi – doprowadzi do sytuacji, w której poszczególne inicjatywy i działania rozbiją się o partykularne spojrzenie oraz interesy poszczególnych jednostek organizacyjnych.
Wdrażanie idei smart city i smart village musi mieć charakter horyzontalny w skali całej jednostki. Aby osiągnąć ten efekt, warto oprzeć wdrożenie koncepcji na trzech podstawach: przywództwie, zasobach i regulacjach.
Między charyzmą a przywództwem instytucjonalnym
Na temat odpowiedniego przywództwa jako warunku prawidłowego i sprawnego wdrażania idei smart city i smart village w jednostkach samorządu terytorialnego napisano już wiele. Choć to obszar najbardziej „miękki”, bazujący na socjologii i psychologii, to ma swój wymiar organizacyjno-regulacyjny, który jest kluczowy i warty opisania. Osoby zaangażowane w tego typu działania podkreślają, że bez odpowiedniego przywództwa nie da się wdrożyć idei inteligentnego miasta czy inteligentnej wsi – w szczególności jeżeli działania mają charakter horyzontalny.
W kontekście analizowanego tematu należy przyjąć, że istnieją dwa rodzaje przywództwa. Z jednej strony może ono wynikać z charyzmy lidera zespołu, który wdraża koncepcję smart city czy smart village. Sam lider nie musi piastować specjalnego stanowiska – wystarczy jego determinacja do działania oraz umiejętność zarażania ideą innych interesariuszy. Tego rodzaju przywództwo często przynosi szybkie efekty, gdyż osoby współpracujące są zaangażowane oraz mają wspólny cel. Jednocześnie wiąże się z nim niebezpieczeństwo „zużycia się lidera” (nawet jeśli nie jego samego, to postrzegania go jako lidera przez otoczenie) i jego rezygnacji – np. decyzji o zmianie pracy. Przykładem takiego lidera jest trener drużyny sportowej – rzadkością jest, aby osoba pełniąca tę funkcję pracowała przez długi okres w jednym zespole.
Drugi rodzaj przywództwa to przywództwo instytucjonalne. Siła tego modelu wynika głównie z funkcji, jaką piastuje osoba odpowiedzialna za obszar smart city czy smart village. Ranga stanowiska przekłada się na różnego rodzaju kompetencje oraz siłę instytucjonalnego wpływania na interesariuszy. Przywództwo instytucjonalne może mieć źródło pierwotne – wynikające z faktu, że pochodzi od najwyższych w strukturze osób. Może mieć ono jednak także charakter wtórny bazujący na delegowaniu zadań do innych osób czy struktur. Zaleta tego przywództwa jest oczywista. Zagrożeniem może być natomiast spadek zaangażowania przywództwa instytucjonalnego w działania na rzecz idei smart city czy smart village w długim terminie lub – z drugiej strony – zbyt duże zaangażowanie, często podszyte oczekiwaniem zbyt szybkich efektów (tzw. quick win) w krótkim terminie.
W polskich samorządach występują różne emanacje tego rodzaju przywództwa. Czasem są one mniej sformalizowane i przejawiają się zainteresowaniem kierowników jednostek działaniami tego rodzaju. Często dochodzi do tworzenia regulacji akcentujących ten obszar przywództwa – w postaci odpowiednich zarządzeń. Najczęściej mają one charakter delegowany, tj. wraz z decyzją o wdrożeniu koncepcji smart city lub smart village (w postaci regulacji) dochodzi do powołania struktury mającej zapewnić jej realizację. W tym przypadku również można zaobserwować różne podejścia. Zdarzają się akty powołujące pełnomocników ds. smart city lub całych zespołów, które działają albo w ramach samych jednostek (urząd, jednostka organizacyjna), albo mają charakter interinstytucjonalny.
Należy wskazać, że na skuteczność wdrażania omawianych koncepcji na podstawie wybranego rodzaju przywództwa poza aspektem formalnym wpływa także kształt organizacji. Jeżeli jednostka samorządu terytorialnego jest mocno wewnętrznie zatomizowana (w postaci interesów, rozbieżnych celów) i niechętnie nawiązuje współpracę, to funkcjonujący w niej model przywództwa musi charakteryzować się odpowiednimi zasobami i możliwością działania w takim otoczeniu. Inaczej natomiast wygląda sytuacja w strukturze wyspecjalizowanych jednostek, które współpracują ze sobą, są otwarte na działanie oraz rozumieją cel. W tym przypadku przywództwo nie musi mieć podstaw regulacyjnych – wystarczy kreowanie celu strategicznego, nawet w sposób werbalny, albo nastawienie się wyłącznie na koordynację działań w ramach jednej jednostki samorządu terytorialnego i uregulowanie właśnie tego aspektu.
W naturalny sposób w tym miejscu może się pojawić myśl, że w przypadku organizacji zatomizowanych przywództwo musi być osadzone na poziomie prezydenta, wójta lub co najmniej sekretarza. W dyskursie nierzadko można spotkać się ze stwierdzeniem, że inaczej nie ma szans na wdrożenie idei smart city czy smart village. Jednakże, jak już wskazano, to zależy od rodzaju organizacji. W strukturze bardzo zatomizowanej nawet ten rodzaj przywództwa może nie wystarczyć. Przykładem niech będzie przydzielenie go wiceprezydentowi. Każdy wiceprezydent ma swój obszar odpowiedzialności, za którym kryje się określona struktura organizacyjna. Jeżeli jednostki, które nie wchodzą w obszar odpowiedzialności danego wiceprezydenta, nie są chętne do realizowania koncepcji inteligentnego miasta czy inteligentnej wsi (w zakresie celu, harmonogramu lub poszczególnych działań), to argumentem wyjaśniającym brak zaangażowania będzie odpowiedzialność wobec „własnego wiceprezydenta”. Podobnie jest w przypadku sekretarza. Jeżeli dany sekretarz nie ma silnej pozycji w całej gminie, to może się okazać, że koncepcja smart city czy smart village zostanie wdrożona w ramach urzędu miasta, ale jednostki pozostaną bierne. Przydzielenie tego przywództwa prezydentowi – jeżeli nie przejawia on zaangażowania w te zagadnienia, doprowadzi do inercji całej idei. Nie znaczy to jednak, że takie rozwiązania są jednoznacznie złe – oceniając skuteczność wdrożenia takiego lub innego modelu przywództwa, należy uwzględnić strukturę danej jednostki samorządu terytorialnego.
Niewątpliwie najlepszym rodzajem przywództwa jest połączenie charyzmy z przywództwem instytucjonalnym. W szczególności na początku projektu jest to bardzo efektowne i efektywne. Jednak, jak wskazano na początku, chodzi o wdrażanie idei inteligentnych miast i wsi w sposób usystematyzowany i długofalowy. Wydaje się więc, że przywództwo instytucyjne jest niezbędne dla powodzenia w perspektywie długoterminowej (strategia), a przywództwo wynikające z charyzmy jest bardzo cenne na etapie projektowym (taktyka). Różnica pomiędzy strategią a taktyką wynika w tym przypadku z tego, że strategia w naturalny sposób powinna mieć charakter średnio- lub długookresowy. Taktyka może być zmieniana częściej – powinna być dostosowywana do aktualnych warunków oraz realizowana różnymi zasobami.
[…]
Sylwester Szczepaniak
Autor jest radcą prawnym, koordynatorem ds. społeczeństwa informacyjnego i smart city w Biurze Unii Metropolii Polskich. Of Counsel w kancelarii Traple, Konarski, Podrecki i Wspólnicy.
