Artykuł pochodzi z wydania: Marzec 2026
We wrocławskim centrum badawczym Łukasiewicz – PORT wdrożenie systemu workflow było częścią szerszej strategii cyfryzacji procesów administracyjnych. Realizacja przedsięwzięcia wykroczyła daleko poza warstwę technologiczną.
Jeżeli workflow ma sterować przebiegiem procesu, a ERP (Enterprise Resource Planning) pozostać systemem ewidencyjnym i rozliczeniowym, organizacja musi precyzyjnie uporządkować odpowiedzialność za dane, zdefiniować momenty, w których informacja staje się wiążąca, oraz ustalić, kto odpowiada za jej jakość na każdym etapie. HR (Human Resources) jest w tym układzie obszarem szczególnym, ponieważ łączy dane osobowe o podwyższonej wrażliwości, wymagania prawne, cykliczność rozliczeń oraz szerokie spektrum użytkowników, którzy różnią się kompetencjami cyfrowymi. To powoduje, że wdrożenie nie może ograniczyć się do uruchomienia formularzy. Musi zapewniać spójny model danych, kontrolę uprawnień, poprawną logikę walidacji, odporność na wyjątki oraz przewidywalny sposób obsługi sytuacji niestandardowych.
W Łukasiewicz – PORT (Polski Ośrodek Rozwoju Technologii), instytucie badawczym prowadzącym badania w obszarze zdrowia, biotechnologii oraz inżynierii materiałowej, wdrożenie platformy workflow nastąpiło wskutek decyzji o konsolidacji narzędzi i cyfryzacji procesów administracyjnych. Instytut zatrudnia kilkaset osób, a specyfika działalności badawczej oznacza zróżnicowaną organizację pracy, różne systemy czasu pracy, zmieniające się struktury projektowe oraz konieczność pogodzenia wymagań formalnych z elastycznością oczekiwaną w środowisku R&D (Research and Development). W takich organizacjach szczególnie wyraźnie widać, że dojrzałe wdrożenie workflow polega na zbudowaniu mechanizmu procesowego, który potrafi obsłużyć wiele scenariuszy i wyjątków bez utraty spójności danych, a jednocześnie nie obciąża użytkowników nadmierną złożonością.
Przyczyny wdrożenia
Impuls do zmiany wynikał przede wszystkim z potrzeb organizacji i przyjętego kierunku rozwoju. Celem była redukcja liczby narzędzi, wygaszenie wcześniejszych rozwiązań, uporządkowanie obiegów funkcjonujących w korespondencji mailowej i arkuszach kalkulacyjnych oraz zbudowanie jednego środowiska wspierającego zarządzanie procesami w skali całego Instytutu. HR był jednym z modułów większego przedsięwzięcia, ale jednocześnie jednym z najbardziej wymagających, ponieważ obejmował ewidencję czasu pracy oraz obszary rozliczeniowe. To właśnie w tych sferach równoległe narzędzia, doraźne obejścia i rozproszone źródła danych generują najwyższe koszty organizacyjne, mierzalne czasem pracy, liczbą korekt, ryzykiem błędów i obciążeniem komunikacyjnym.
Punktem wyjścia w obszarze HR-u była sytuacja, która pewnie wciąż występuje w niektórych instytucjach publicznych lub badawczych. Listy obecności funkcjonowały równolegle w formie papierowej i elektronicznej. Wcześniejszy system nie działał stabilnie, pojawiały się błędy i rozbieżności wymagające ręcznych korekt, a w konsekwencji pracownicy z ostrożności wypełniali dwie wersje ewidencji. Dla zespołu rozliczającego czas pracy oznaczało to podwójną weryfikację i wielodniowe zamykanie miesiąca. Co istotne, taki model angażuje nie tylko dział kadr i płac, lecz również przełożonych, którzy odpowiadają na pytania i wyjaśniają niejasności. W obszarze czasu pracy każda niespójność ma konsekwencje: wpływa na absencje, dodatki, planowanie, nadgodziny oraz koszty. Z tego powodu ewidencja czasu pracy stała się priorytetem w przygotowywaniu modułu HR w nowym wydaniu.
W projekcie pełniłam funkcję liderki wdrożenia po stronie HR-u i do dziś pozostaję opiekunką aplikacji. Po pierwsze umożliwiało mi to podejmowanie decyzji merytorycznych bez wydłużania ścieżki decyzyjnej. Po drugie pozwalało prowadzić stały dialog między perspektywą biznesową a technologiczną, bez konieczności tłumaczenia tych samych zagadnień na wielu etapach. Po trzecie zapewniało ciągłość odpowiedzialności, ponieważ wdrożenie workflow nie kończy się w dniu uruchomienia. Rozwiązanie żyje w organizacji, wymaga utrzymania, reagowania na zmiany prawne i organizacyjne oraz planowania rozwoju w sposób kontrolowany.
Początek prac
Zakres modułu HR obejmował pełne rozliczanie czasu pracy (w tym: nieobecności, listy obecności, harmonogramy i walidacje), a także proces pracy zdalnej, składanie podstawowych wniosków, obsługę świadczeń z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, plany urlopowe, nadgodziny, szkolenia i inne procesy oraz integrację z systemem ERP i powiązania z innymi modułami platformy. Z perspektywy wdrożeniowej procesy wnioskowe są relatywnie przewidywalne, bo zwykle mają klarowny przebieg: inicjacja, akceptacja, ewentualna korekta. Największą złożoność generują procesy odzwierciedlające rzeczywistość czasu pracy, ponieważ obejmują wiele wariantów etatów, systemów pracy, uprawnień, wyjątków oraz sytuacji granicznych, które z punktu widzenia organizacji są uzasadnione, ale technicznie wymagają precyzyjnych reguł.
Pierwszym etapem była diagnoza i identyfikacja potrzeb. Nie ograniczała się ona do zebrania ogólnych oczekiwań, lecz polegała na rozpisaniu procesów, które działały nieefektywnie, zebraniu konkretnych przykładów problemów oraz wskazaniu miejsc powstawania błędów: czy na etapie wprowadzania danych, czy w akceptacji, czy w przenoszeniu informacji pomiędzy narzędziami. W okresach zmian lub intensywnego rozwoju procesy są często modyfikowane doraźnie – poprzez kolejne instrukcje, dodatkowe arkusze czy dopisywane kroki w korespondencji mailowej. Z czasem tworzy się nieformalna sieć zależności i wyjątków, która nie jest widoczna w pełnym obrazie, a ujawnia się dopiero na etapie rozliczeń, kontroli lub audytu. Wdrożenie workflow jest dobrą okazją, aby tę sieć zmapować i świadomie uprościć, ale wymaga to dyscypliny projektowej i konsekwencji w decyzjach.
Na etapie analizy przygotowałam specyfikację procesów HR-owych w sposób, który odciążał zespół IT, równolegle wdrażający i stabilizujący inne moduły platformy. Znajomość procesów, odpowiedzialności oraz kontekstu prawnego pozwalała mi precyzyjnie opisać przebieg procesów, wymagane pola formularzy, słowniki, zależności, warunki brzegowe, komunikaty i scenariusze błędów. Dla deweloperów kluczowe było to, że materiał nie miał charakteru ogólnego opisu, lecz służył jako podstawa do implementacji: wskazywał, jakie dane są wprowadzane, przez kogo, w jakiej kolejności, co powinno być walidowane, kiedy system ma blokować zapis, a kiedy dopuszczać korektę, oraz jak obsłużyć przypadki niekompletne. W projektach workflow ta warstwa decyduje o jakości wdrożenia, ponieważ ogranicza liczbę iteracji wynikających z nieporozumień oraz pozwala testować rozwiązanie w sposób systematyczny.
Współpraca z deweloperami od początku przebiegała sprawnie, co przełożyło się na terminowość i jakość wdrożenia. Dobrze działający model współpracy HR-u z IT opiera się na jasnym podziale odpowiedzialności. IT nie definiuje procesu za biznes, a biznes nie projektuje technologii za IT. Moją rolą było definiowanie potrzeb, logiki i reguł procesowych oraz podejmowanie decyzji merytorycznych. Rolą zespołu deweloperskiego było przełożenie tego na stabilne rozwiązanie zgodne z architekturą platformy. W praktyce oznaczało to również wspólne decyzje o tym, które elementy powinny być parametryzowane, które mogą pozostać stałe, gdzie warto wprowadzić elastyczność, a gdzie nadmierne „dopisanie wyjątków” zwiększyłoby koszt utrzymania i ryzyko błędów.
Równolegle do mapowania procesów konieczna była aktualizacja procedur wewnętrznych. Przeniesienie obiegów do środowiska elektronicznego wymagało dostosowania regulaminów i doprecyzowania momentów decyzyjnych. Digitalizacja procesów HR-owych powoduje, że akceptacje, rejestry i ścieżki decyzyjne przestają być rozproszone, a organizacja otrzymuje spójny ślad audytowy. Tę korzyść jednak da się uzyskać tylko wtedy, gdy systemowe przebiegi są zgodne z formalnymi ustaleniami i praktyką organizacyjną. W przeciwnym razie pojawia się napięcie między tym, co wynika z procedury, a tym, co narzuca system.
[…]
Olga Kowalska
Autorka pełni funkcję HR Business Partner w Sieci Badawczej Łukasiewicz – PORT. Wspiera kadrę menedżerską w obszarze zarządzania personelem, rozwoju organizacyjnego oraz realizacji polityki personalnej. Odpowiada za optymalizację i cyfryzację procesów HR, wykorzystując podejście procesowe i technologiczne.
